东莞ERP价格 订单管理

什么是ERP?
ERP的科学定义是ERP-Enterprise Resources Planning企业资源计划系统是指建立在信息技术基础上以系统化的管理思想企业决策及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。ERP不仅仅是一个软件更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来实现资源优化和共享。   深圳ERP/东莞ERP/苏州ERP/金蝶ERP/KIS版/速达ERP/天思ERP/线路板ERP/PCB ERP/设备ERP/鼎捷ERP/神码ERP

企业建设ERP系统的好处
信息技术的发展不仅给我们生活带来巨大好处，也给企业管理带来了更多便利和快捷性，许多企业对ERP系统进行了实施，ERP系统作为企业信息化管理系统，能够为企业带来什么好处，为什么会有那么多企业建设ERP系统呢？
往下看：
1、提率的需要
ERP系统能够实现采购、销售、仓存等业务与财务业务的一体化，能够用计划管理(MRP)，快速响应市场需求；优化销售需求的管理，并强化采购需求、生产调度和物流配送的整合管理等等，从而实现各个管理部门和环节的协同效应，提高企业生产经营效率。深圳ERP/东莞ERP/苏州ERP/金蝶ERP/KIS版/速达ERP/天思ERP/线路板ERP/PCB ERP/设备ERP/鼎捷ERP/神码ERP
2、信息化的需要
信息化是现代企业发展的必由之路，在信息化过程中，ERP也同样起到推波助澜的作用。通过ERP系统，能够将信息在各业务部门之间顺畅的传递，变信息孤岛为共享平台，能够增加信息共享、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延。厦门ERP系统,厦门ERP,福建ERP系统/深圳ERP/东莞ERP/苏州ERP/金蝶ERP/KIS版/速达ERP/天思ERP/线路板ERP/PCB ERP/设备ERP/鼎捷ERP/神码ERP
3、流程化管理的需要
ERP系统还能够改变企业的管理模式，促使企业从职能管理转向流程管理。企业在设计部门、岗位时，可以打破部门的界限，以流程为轴，设计岗位和职责。比如通过由生产任务单为源头的投料单、领料单、完工入库等生产过程，来设计、调整相应的工作岗位，规范岗位职责等，从而实现过程管理。从而从流程上避免各部门岗位职责不清，互相推诿扯皮的情况发生。深圳ERP/东莞ERP/苏州ERP/金蝶ERP/KIS版/速达ERP/天思ERP/线路板ERP/PCB ERP/设备ERP/鼎捷ERP/神码ERP厦门ERP系统,厦门ERP,福建ERP系统
4、加强内控的需要
民营企业管理不规范的一个重要表现就是内控松散，缺乏必要的控制环节、控制手段。通过ERP系统的建立，业务流程梳理能够建立有效的内部监督、审核、牵制、控制机制。深圳ERP/东莞ERP/苏州ERP/金蝶ERP/KIS版/速达ERP/天思ERP/线路板ERP/PCB ERP/设备ERP/鼎捷ERP/神码ERP厦门ERP系统,厦门ERP,福建ERP系统
5、转移财务部门工作重心的需要
传统的民营企业财务就是会计核算，随着企业的发展，民营企业的财务管理也应该跟上企业发展的节奏，由单纯的记账、核算、事后记录功能，逐步向业务层面延伸，对业务数据的深层加工和事前、事中风险管控，有利于会计核算的准确性和财务管理预判性。深圳ERP/东莞ERP/苏州ERP/金蝶ERP/KIS版/速达ERP/天思ERP/线路板ERP/PCB ERP/设备ERP/鼎捷ERP/神码ERP

采购管理
基本单据：
采购申请单、询价单、采购订单、采购订单审批、收货检验单
统计报表：
部门采购申请单对比表、物料采购申请单汇总表、部门物料采购申请单汇总表
厂商采购订单汇总表、物料采购订单汇总表、厂商物料采购订单汇总表
物料采购趋势变化表、厂商供货趋势变化表、物料采购价格趋势变化表
功能特色：
※采购订单未交货到期前自动提醒
※支持采购价格**历史价提醒功能
※提供采购订单的综合查询，包括送货检验、入库、、付款等
※支持对采购订单价格和金额的限额控制，严格控制采购行为
※支持采购订单的多级审批功能，满足企业对采购的管控
※物料采购价格趋势变化表可帮您了解物料的采购价格变化趋势
※厂商供货排名表可帮您了解供货的厂商分布情况
※物料采购排名表可帮您了解物料的采购量排名

ERP项目实施经理的二十一条军规
1．找对老板，站好立场
一方面ERP系统实施是一把手工程，但是真正一把手具体管ERP的公司（尤其是大公司）还是比较少。如果甲方实施经理汇报时还不清楚谁是真正的决策人，或者被一把手在一把手和自己之间设立了屏障，只能向副手汇报的话，很多亟待解决的流程以及业务处理变更问题将得不到及时的处理，而更可怕的是，当一把手又不认可既定方案时，已经在实施的方案将轻易面临重新调整的命运。
另一方面，不少大的ERP系统供应商的新人来自于甲方有实施经验的员工，特别是甲方实施经理。因为甲方实施经理有一定的经验、业务知识、管理掌控能力非常容易在项目实施完毕之后跳槽去乙方。因此有的甲方实施经理可能立场不对，不能按照PMP的职业道德规范自己，做了令人可耻的利益交换。
2．做公司的IT规划
很多时候，一个所谓的ERP系统实施只是一个公司信息化建设的一部分，甲方实施经理应该想好未来各个子系统的架构，即便因为各种原因没有形成规范的IT规划方案，也要在自己的大脑里面有通盘的考虑。
3．重视风险预估，并识别处理
不少中小型企业的甲方实施经理不重视对系统实施和硬件**方面的风险预估，要么觉得这是高层考虑的事情，要么觉得没有必要。归根结底是不能从心底接受西方的风险意识理念，还是按中国人的传统思维：坏的事情唯恐避之不及，怎么还会去把它书面化。但是正视一些风险，并按照影响程度和发生频率进行划分等级，并有区别性的对待。可能你的机房会有一个非常好的环境，你的网络会更稳定，你和系统供应商签订的合同将更趋近有利于甲方的风险防范。
4．持续重视对广大员工的ERP知识宣传普及和信息化素质的提升
这一条不少实施经理能够体会到它的重要性。但是很多实施经理会在这三方面存在不足：、做表面工作，只有宣传没有培训和测评以及严格的考核，没有形成一个闭环；第二、只是项目伊始的时候开展，没有贯穿项目的始终，乃至项目结束后。第三、只是把它认为是一种一时的运动，没有上升总结到公司的日常管理制度中。
试想一下，如果公司使用电脑的员工，和新招的将要使用电脑的员工，他们的打字速度普遍能达到60个/分钟，Word、OutLook使用起来非常熟练，Excel的一些功能，如数据表操作起来就像操作普通表格一样熟练。你认为，这对ERP系统的实施和使用有多大的帮助？我的个人工作经验告诉我，是天大的帮助。
5．做好调研分析
做好调研分析是每个实施经理都知道的一件事情，因为这是需求分析的重要基础。但是它的另外一个重要性，更需要引起实施经理的重视。
无论是ERP系统还是实施经理本人将来的测评打分，主要还是来自于用户的满意度。我们要追求用户认可，**用户的高满意度就必须从调研分析入手，深挖用户渴望。什么功能做了，能让用户没有不满意；什么功能做了，能让用户满意。看来一些HR的激励理论还得在自己的头脑里面盘旋一下。
6．每天适度加班
做这种事情，不加班是不可能。认为自己在工作时间内努力工作，剩下的时间是属于自己的，这种自私心理的实施经理应该被甲方开除掉。那种认为加班、不加班和项目的成本、质量、交期没有必然关系，并显现出不屑表情的甲方实施经理更应该被开除。
各中道理、不点自破。
7．做好培训
这里的培训指的是对内部ERP核心项目组成员的培训。现在有经验的实施和开发人员难于招聘，如果对新人的培训不能上升到一种战略高度，不能在项目组制定一套严谨的培训方案，不能在IT部形成一套规范的培训管理制度，没有在短时间内训练出高素质的新人，项目实施的深入展开以及二次开发将裹足不前。
8．事先订好规范
无规矩不成方圆，不少企业以前没有系统，实施ERP系统次，人员也是新招募的。如果项目实施经理不能在尽量短的时间内形成公司的计划管理制度、文档和代码管理制度、需求变更管理制度、沟通机制、绩效考评机制等等。可以想象到这个项目将来的混乱。
9．特别做好文档和代码管理
10．做好每周的计划
有的人会用MSPROJECT，还有人喜欢用更的。但是不少实施经理有个通病不能持之以恒，计划做到项目中期或者后期就再也不更新了，全凭一些会议在做计划的变更通知。
我个人喜欢使用EXCEL来每周做滚动的计划，每月使用PPT在对高层的项目会议中制作宣布月度滚动计划，并简化了以前学习的从美国Thomas管理咨询公司引进的AIPs表格制度。
11．每天对着计划做事情，并做好进度的检查
工作是检查出来的，如果你不通过各种方式了解进度、控制进度，那么进度更有可能不会按照你的计划想象得那么一帆风顺。
我每天打开自己的计划表格，上班的时候有空闲的时候，就会扫扫这个计划表格内容，下班**定要看看当天应该检查的AIP是否已经检查。每周两次的进度汇报和问题汇总讨论会也是一种另外的手段。但是不少不善于沟通的实施经理确会把这种会议有意无意的淡化。
另外十条，我在此就不再展开说了，任君发挥：
12．深入现场
13．友善的对待下属，并尽量考虑下属的职业生涯发展，并以此安排工作
14．喜欢竖立一个个的里程碑，并处处宣讲团队成员的努力成就
15．喜欢找理由庆祝
16．必须要经常向高层汇报成就、困难和调整计划的原因
17．学会哭穷，学会争取资源
18．向对待妻子一样，对待用户
19．向对待父亲一样，对待
20．遇到的事情，当天能加班处理的不推到第二天
21．不能停止自我学习的步伐
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